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地価は強含みなどで地権者の姿勢は一貫して強気で目先の収入が大事、大局につくという発想は出にくい。 ゆえに権利調整に手間取っている。
横浜駅西口再開発と同時進行していた「横浜駅東口のみなとみらい別地区」となると、様相は一変する。 もともとＭ菱重工業の造船所跡地が主体で、地権者は少なく、権利調整もしやすい。
東京都の臨海地区再開発計画も横浜駅東口と同様だ。 東京都の臨海副都心や横浜駅東口の再開発は保険業界でいうと、Ｐルデンシャル生命保険、Ｓニー生命保険などの新設の生保にあたる。
白地に絵を描き、厳選採用した人をきっちり教育すれば、コンサルティング営業の戦力化できる。 保険業界では生保レディを主体とした日本社はさながら、横浜駅西口にあたる。
スキルの高い生保レディもおり、収入はそれなりに稼ぐ。 いま、急遼ここでの構造転換に踏み切っても、保険料収入が激減するのは目にみえている。
生保レディがそのまま、コンサルティング営業に転換できれば問題はないが、生保レディの個人のレベル差は大きく、教育を熱心にやっても、全体としてのコンサルティング営業への転換は至難のワザだ。 方向転換の難しい大型タンカーのようなもので、舵は徐に切らねばならない。
Ｔ邦生命という土着な日本社を母体としているＡＩＧＥジソン生命の場合は、さらにＧＥの手が入っているだけに、悩みは深い。 Ｋ岡着任の17年9月時点ではみかけの営業指標がよかった分、質的実態は悪く、その病根は深かった。
質的経営指標、たとえば営業社員の雇用継続率、新契約継続率、営業社員1人当たりの生産性などでは軒並み、ＡＩＧグループ他社に比べて大きく劣っていたにもかかわらず、危機意識は欠如していた。 ＧＥ時代にもこれらの課題をシックスシグマ・プロジェクトで検証するなど、問題意識はもっていたが、結果としては保険ビジネスのノウハウをもっていれば実行されないような施策を平気で実施していた。
たとえば雇用継続率を伸ばすため、営業社員の査定基準を下げた。 営業査定のための最低基準を下げると、生産性の極めて低い営業社員も残り、1人当たりの生産性も落ちるばかりでなく、本来優秀な営業社員までがバーが低いため営業力が低下し、コンサルティングスキルも低下するという悪循環に陥り始めていた。 危機感を抱いたＫ岡社長は営業社員のネットでの減少、コンサルティング営業への質的転換に伴う悪循環を覚悟のうえ、一連の「Ｋ岡改革」に踏み切った。

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